›

Иерархическая организационная структура. Системность и иерархичность строения

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями




3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями.


1. Линейная организационная структура.
Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 1). Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки.
Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Рис.


Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.
Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 2). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.



Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура управления.


Подобная структура также обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия. Поэтому она может быть рекомендована для малых и средних предприятий.


Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.



Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.


При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.
Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из:
  • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
  • специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.



Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.


Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.



Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.


Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для, Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.


Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.
Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности (рис. 6), оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.



Рис.6. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.


Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:
  1. по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
  2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
  3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Такой подход обеспечивает более тесную связь производственных структур с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. В результате обеспечиваются минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выполняемых работ.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, и, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Организационные структуры данного типа основаны на принципе иерархичности уровней руководства, разделения труда на отдельные функции и специализации и соответствии полномочий месту в этой иерархии. К иерархическим структурам относится линейная организационная структура.

Данная структура (рис.3) характеризуется тем, что руководитель, стоящий во главе каждого подразделения, сосредоточивает в своих руках все функции управления, осуществляя при этом единоличное руководство подчиненными структурного подразделения. Основой этой структуры является принцип единства распределения поручений, в соответствии с которым отдает распоряжения, приказы, поручения только вышестоящая инстанция. Данный принцип обеспечивает единство управления. Сформирована такая организационная структура в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых, взаимосвязанных органов в виде иерархической лестницы, в этой структуре руководитель имеет несколько подчинённых, подчинённый - только одного руководителя. Руководители одного организационного уровня непосредственно не связаны друг с другом, а любые взаимоотношения они могут осуществлять только через вышестоящую инстанцию, такую структуру обычно называют однолинейной.

Рис. 3

В менеджменте выделяют несколько видов линейных структур. Рассмотрим, например, линейно- штабную, которая отличается от линейной наличием в структуре «штаба» , так называемого органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений по их устранению. В качестве примера можно привести, например, наличие в организации отдела финансово - экономического анализа, совещательного органа (коллегия), общественного совета при руководителе.(рис. 4). Штаб является совещательным органом, его решения носят, как правило, рекомендательный характер. Вместе с тем, в организациях, особенно государственных и муниципальных, наличие такого органа необходимо, так как штаб в них выполняет часто функции общественного органа управления.


Рис. 4

Существуют также линейно-штабные структуры с различными подразделениями. Обычно на средних предприятиях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, ориентированные на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления, вместе с тем не обладающие правом принятия решений.

Следующий вид линейных структур - линейно-функциональная организационная структура (рис.5). Она является ступенчатой иерархической: линейные руководители являются единоначальниками, помощь им оказывают специально созданные функциональные органы, при этом линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления организацией.

Линейно - функциональные организационные структуры имеют следующую особенность: распоряжение всеми ресурсами и выбор цели относятся к полномочиям линейных руководителей к примеру: заместителей директора по быту и режиму, информационной безопасности, а управление процессами производства возлагается на руководителей соответствующих функциональных служб и подразделений. Примером использования данных структур в настоящее время может служить любое крупное российское предприятие. В европейских странах такая структурная схема характерна в основном для мелких и средних по размерам предприятий и фирм.


Рис. 5.

Если же происходит рост организации, то одновременно с ним растет масштаб управленческих проблем, что приводит к неуправляемости организации в целом.

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются освобождение линейных руководителей от всех функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый сотрудник предприятия подчинен только одному руководителю. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся, рутинных, однообразных процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих целей, задач и функций. В этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается налаженная работа всех подсистем и организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений, медленном движении информации по уровням иерархии часто с ее искажениями и нередко потерями, так и в функциональной разобщенности структурных подразделений организации, которая вызвана большим влиянием локальных функционально-групповых целей. При данной структуре линейные звенья управления командуют, функциональные - консультируют и помогают в решении конкретных вопросов, но не имеют возможность отдавать распоряжения и приказы производственным подразделениям организации, то есть возникают различные ограничения.

Большое значение при использовании данной структуры имеют количественные характеристики возникающих связей. Для их точного подсчета наиболее часто используется следующая формула расчета связей в подразделении:

где n -- число подчиненных, N -- число связей.

Из данной формулы видно, что чем крупнее производство и больше в его структуре различных подразделений, тем больше связей различных типов возникает внутри данной организации. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, напрямую зависит от количества подчиненных. Если руководитель имеет более одного подчиненного, можно различать три вида связей: прямые, групповые и перекрестные. Кроме того, в зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть также “плоскими” или “высокими”. Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо четко определить необходимые параметры проектируемой организации, например диапазон сферы контроля, уровень взаимосвязи между структурными подразделениями, степень и уровень сложности решаемых задач.

Только проанализировав предполагаемые ответы на поставленные вопросы можно перейти к выбору типа линейной организационной структуры.

Если же обобщить всю представленную информацию по линейным структурам, то можно сделать вывод, что преимуществом их является:

  • - простое построение;
  • - однозначное ограничение задач, ответственности, компетенции;
  • - жесткое руководство органами управления;
  • - оперативность и точность управленческих решений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры, особенно за рубежом, присущи лишь мелким и небольшой части средних компаний, крупными фирмами и корпорациями используются лишь на уровне их подразделений. Для крупных компаний наиболее приемлемым стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления (рис.6). Впервые данные структуры управления появились в конце 20-х годов прошлого века в США на предприятиях "Дженерал Моторс", которые занимались машиностроением и сохранили свое производство до наших дней. Наибольшее распространение данные структуры получили в период 1960- 1980 г. В этот период, по оценкам многих зарубежных экспертов, от линейно-функциональных структур управления к рассматриваемым, в Америке перешли около 80% всех компаний, в том числе из 500 крупнейших 475 предприятий стали дивизиональными. В одной из самых развитых стран - Японии данный вид структуры применяют 45% всех компаний и предприятий. При данной структуре дивизионы (филиалы) выделяются по двум критериям: по области деятельности и географическому расположению. Главными действующими лицами в управлении организациями с рассматриваемой структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие конкретными производственными структурными подразделениями.

Дивизиональные, их еще часто называют "отделенческими", структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании), в настоящее время являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, хотя очень часто их считают гибридом бюрократических (механистических) и адаптивных структур, иногда в литературе их называют еще и дробными структурами.

При дивизиональном структурировании происходит выделение крупных автономных производственных и хозяйственных подразделений, отделений и дивизионов. Данным подразделениям предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и вместе с тем возлагается ответственность за рентабельность производства и получение прибыли. Отделением (дивизионом) называется организационная товарно-рыночная единица, которая имеет внутри все необходимые функциональные подразделения, на них возлагается ответственность за производство продукции, ее сбыт и получение прибыли. Как следствие этого, менеджеры верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения более крупных стратегических задач и функций. Таким образом, оперативный уровень управления, направленный на производство конкретного продукта либо на осуществление деятельности на обозначенной территории, отделяется от стратегического, который отвечает за рост и развитие компании. В этом случае, у главных руководителей предприятия остается обычно от четырех до шести централизованных функциональных подразделений. При использовании данной структуры управления высший руководящий орган организации осуществляет жесткий контроль: корпоративных вопросов, стратегии развития производства, научно-исследовательских и технических разработок, финансов, прибыли компании, убытков, инвестиций в развитие производства и т. д. Итак, для дивизиональных структур характерно сочетание как централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления, так и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление. Учитывая, что ответственность за получение прибыли в данных структурах возложена на уровень отделений (дивизионов), они стали называться "центры прибыли". Данные центры активно пользуются предоставленной им свободой выбора для повышения эффективности своей работы. На основании вышеизложенного, дивизиональные структуры управления характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом наблюдается разрушение централизации управления предприятием, при условии сохранения координации и контроля за его деятельностью.

При данной структуре у руководителей отделений возникает всесторонняя ответственность за результаты деятельности подразделений, которые они возглавляют. Поэтому, главные места в управлении предприятиями с дивизиональной структурой занимают руководители, возглавляющие отделения, занимающиеся непосредственно производством.


Рис. 6.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) осуществляется по следующим основным принципам: продуктовому, региональному и принципу ориентации на конкретного потребителя услуг, по аналогии с указанными принципами возникли и наименования типов структур дивизонально- продуктовые, организационные и дивизонально- региональные).

Если мы рассмотрим дивизионально-продуктовую структуру (рис.7), то четко видно наделение полномочиями по руководству производством и сбытом определенного продукта (услуги) одного управленца. Данный менеджер несет полную ответственность за этот вид продукции, тем самым улучшая координация всех работ. Кроме того, руководители всех функциональных служб: производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, аналитической, маркетинговой и иных, периодически отчитываются перед высшим руководством компании по данному продукту.

Учитывая, что в современном мире очень часто происходят изменения условий конкуренции, стремительно меняются технологии производства, вкусы и потребности общества, у предприятий, с рассматриваемой структурой, гораздо больше шансов остаться конкурентоспособными и востребоваными.

Недостатком продуктовой структуры можно считать увеличение затрат, которые возникают вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции на одном и том же предприятии. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Когда создаются организационные структуры, ориентированные на определенного потребителя, в этом случае структурные подразделения группируются вокруг данных групп потребителей. В качестве примера можно привести следующее: армия, флот, судостроение, космическая отрасль, социально - бытовое обслуживание военнослужащих. Целью рассматриваемых структур становится удовлетворение потребности указанных потребителей не хуже, чем, это делает предприятие, обслуживающее лишь одну определенную группу. К примеру организации, которая использует организационные структуры управления, направленные определенную группу потребителей, относятся коммерческие банки, главными группами потребителей услуг в них являют различные компании, индивидуальные клиенты, предприниматели, фонды и иные финансовые организации.

Когда деятельность предприятия либо фирмы распространяется на несколько областей, территорий и регионов, в которых требуется использование разного типа стратегий, в этом случае целесообразно формировать структуру управления по территориальному принципу, применяя дивизионально-региональную структуру управления организацией. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, в этом случае достигается высший уровень их развития - создания глобальных корпораций. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. Итак преимущества рассматриваемой структуры состоят в следующем: она создает более благоприятные условия для роста фирмы, дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам, позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем, улучшает процессы координации внутри компании, улучшает адаптивность структуры и ее реакцию на внешние воздействия. Данный подход обеспечивает более тесную связь с рынками сбыта и потребителями, что значительно ускоряет реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. С введением дивизиональных принципов, как показывает мировая практика, структура управления организацией и всеми входящими в нее отделениями остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. Как следствие данного процесса существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления организацией, который может акцентировать свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом. Кроме того, отделения, приобретающие оперативную и хозяйственную самостоятельность, начинают функционировать как "центры прибыли" и активно использовать предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности и производительности труда.


Рис. 7.

Недостатки рассматриваемой структуры: излишний рост ступеней иерархии, слишком большая свобода отделений, дублирование одного вида работ в разных подразделениях, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Функциональная организационная структура- эта структура основана на создании различных подразделений, предназначенных для выполнения определённых заданных функций (анализ, исследование, производство, сбыт, маркетинг и т.д.) на всех уровнях управления. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены нижние иерархические звенья с более высокими звеньями управления. Передача указаний, поручений, и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленных задач.

Функциональная организационная структура (рис. 8) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а появляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы.

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе управления.

Функциональные службы, как правило, имеют в своём составе высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач и функций.

Преимуществом функциональной структуры можно является:

  • - уменьшение звеньев согласования;
  • - сокращение дублирования работ;
  • - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью всех нижестоящих уровней;
  • - высокие компетентность и профессионализм специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
  • - освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов;
  • - возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

К недостаткам можно отнести:

  • - несогласованность указаний и распоряжений;
  • - снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;
  • -отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;
  • - длительная процедура принятия решений;
  • -трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами;
  • - неоднозначное распределение ответственности;
  • - достаточно длительную процедуру принятия решений;
  • - возможность возникновения конфликтов из-за различных директив, так как функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В данной структуре, кроме того, нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация между структурными звеньями.

Рис. 8 Функциональная организационная структура


Любая современная организация, будь то коммерческая фирма, промышленное предприятие или чтобы достичь поставленных перед собой целей, должна иметь понятную и четкую структуру управления. Если отталкиваться от определения, то система управления организации - это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых друг от друга подразделений и отдельных физических лиц, замещающих те или иные должности, которые не только находятся в положении «начальник - подчиненный», но и самым непосредственным образом оказывают влияние на развитие данной организации.

Система создается не одномоментно, это достаточно длительный процесс, включающий в себя следующие основные этапы:

  1. На первом этапе руководящее ядро определяет, какая именно будет создана: иерархическая структура, функциональная или прямого подчинения.
  2. Второй этап включает в себя создание и наделение полномочиями основных структурных компонентов, таких как непосредственно аппарат управления, программы, подразделения.
  3. Наконец, на третьем этапе происходит окончательное перераспределение властных полномочий, обязанностей и ответственности. При этом все эти полномочия желательно закрепить в виде положений о тех или иных подразделениях и должностных инструкциях.

Хоть на сегодняшний день известно достаточно много типов структур управления, одним из наиболее популярных является иерархическая структура управления. Она была теоретически обоснована и экспериментально обкатана еще в начале ХХ века американским социологом В дальнейшем большинство ученых занималось в основном тем, что находило все новые и новые этой системы.

Иерархическая система управления базируется на следующих принципах:

  1. Вся система управления представляет собой пирамиду, каждый нижестоящий уровень которой подчиняется вышестоящему и контролируется им.
  2. Иерархическая структура подразумевает четкое разделение полномочий между уровнями. При этом вышестоящий уровень несет более высокую ответственность по сравнению с нижестоящим.
  3. Труд в любой организации, которая управляется в соотвествии с иерархическим принципом, должен быть четко разделен между ее работниками, которые специализируются только в рамках выполняемых ими функций.
  4. Любая деятельность в учреждении с иерархической структурой управления должна быть стандартизирована и формализована. Тем самым будет достигаться лучшая координация деятельности работников, повысится уровень их управляемости.
  5. Найм на работу должен производиться только в соотвествии с к работнику. При этом, помимо профессиональных качеств, необходимо обращать внимание на то, насколько хорошо управляем этот работник и насколько он сам готов к роли управляющего.

Иерархическая структура подразумевает, что всех работников организации можно причислить к одной из трех основных групп - руководителям, специалистам и исполнителям. При этом, так как все организации по своему управленческому типу очень похожи друг на друга, менеджеры могут воспользоваться опытом своих коллег, чтобы сделать свою структуру управления более оптимальной.

Основными видами иерархических структур управления следует считать линейную структуру, где все основные нити сконцентрированы в руках у начальника, функциональную, когда каждое подразделение организации занимается выполнением определенной функции, а также смешанный тип управления, где наряду с линейным аппаратом существует разветвленная иерархия различных функциональных групп.

Иерархические структуры (рис. 1.5 б - д ) представляют собой декомпозицию системы в пространстве. Все компоненты (вершины, узлы) и связи (дуги, соединения узлов) существуют в этих структурах одновременно (не разнесены во времени). Такие структуры могут иметь не два (как для простоты показано на рис. 1.5 б и в ), а большее число уровней декомпозиции (структури­зации).

Структуры типа рис. 1.5 б , в которых каждый элемент нижеле­жащего уровня подчинен одному узлу (одной вершине) вышестоя­щего (и это справедливо для всех уровней иерархии), называют древовидными структурами, структурами типа "дерева", структурами, на которых выполняется отношение древесного порядка, иерар­хическими структурами с "сильными" связями.

Структуры типа рис. 1.5 в , в которой элемент нижележащего уровня может быть подчинен двум и более узлам (вершинам) выше­стоящего, называют иерархическими структурами со "сла­быми" связями.

Иерархическим структурам, приведенным на рис. 1.5 б и в , соот­ветствуют матричные струк­туры рис. 1.5 е , ж . Отношения, имею­щие вид "слабых" связей между двумя уровнями на рис. 1.5 в , по­добны отношениям в матрице, образованной из составляющих этих двух уровней на рис. 1.5 ж .

Наибольшее распространение имеют древовидные иерархические структуры, с помощью которых представляются конструкции сложных технических изделий и комплексов (рис. 1.6), структуры классификаторов и словарей, структуры целей и функций, производствен­ные струк­туры (рис. 1.7), организационные структуры предприя­тий.

Иерархии со "слабыми" связями применяют в тех случаях, когда цели сформулированы слиш­ком близко к идеальным устремлениям и недостаточно средств для их реализации, для представ­ления некоторых видов организационных структур (например линейно-функциональные струк­туры, вертикальные связи в структуре управления государством на рис. 1.14).

Рис. 1.6. Древовидная иерархическая структура конструкции сложных технических изделий и комплексов

Рис. 1.7. Древовидная иерархическая организационная структура предприя­тия

В общем случае термин иерархия (от греческого "ιεραρχια") шире, он означает соподчинен­ность, порядок подчинения низших по должности и чину лиц высшим, возник как наи­менование "служебной лестницы" в религии, широко применяется для характеристики взаимоотношений в аппарате управления го­сударством, армией и т.д., затем концепция иерархии была рас­пространена на любой согласованный по подчиненности порядок объектов.

Поэтому, в принципе, в иерархических структурах важно лишь выделение уровней соподчи­ненности, а между уровнями и между компонентами в пределах уровня, в принципе, могут быть любые взаимоотношения.

В соответствии с этим существуют структуры, использующие иерархический принцип, но имеющие специфические особенности, и их целесообразно выделить особо.

зависимости от способа осуществления и вида связей теория и практика менеджмента определяет два типа организационных структур управления: иерархический (механистическая модель) и органический (органическая модель) (и. АБЛ 42 и приложение 55).

Иерархическая структура

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач т и обязанностей, дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, прием на работу согласно квалификационным требованиям к этой должности.

Органическая структура

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Такие структуры обладают способностью легко менять форму для решения сложных пр роектив и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры создаются временно для реализации конкретных проектов, программ или решения проблеем.

Таблица 42. Сравнение типов организационных структур по ряду параметров

Иерархический тип управленческой структуры

Органический тип управленческой структуры

В основу построения структуры возложена

Четко определенная иерархия

Отсутствие иерархии

Тип руководства

моноцентрические, постоянный

полицентричной, смена руководства в соответствии с ситуацией

Преобладающий тип связей

Вертикальные

Горизонтальные

Формализация отношений

Четко определены права и обязанности

Переменная система норм и ценностей

Организация труда

Суровый распределение функций

Временное закрепление функций за группами

Получение желаемого результата основывается

На рационально спроектированной структуре управления

На инициативе персонала и самоорганизации

Принципы механистической модели были предложены. А. Файолем. Принцип специализации определяет, что специализация является лучшим способом привлечения индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод установления специализации работ, как, например, рабочие стандарты, которые акцентируют внимание именно на техническом аспекте работ (но не поведенческие). Принцип одного направления требует, чтобы работник и были сгруппированы по специальностям: сбытовиков следует группировать по сбытовиков, бухгалтеров - с бухгалтерами и т.п.. Принцип власти и ответственности состоит в том, что менеджеру необходимо предоставить полномочия ния, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа непременно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджера высшего звена гораздо важнее для будущего организации, чем менеджеров низшего звена и, кроме того, они выполняют сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий. Скалярное цепной принцип определяет, что результатом выполнения рассмотренных выше принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого низкого. Скалярная цепь является неотъемлемым условием реализации всех вертикальных связей организациианізації.

М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин"бюрократия"По. М. Вебером"бюрократия"- один из способов организации коллектива менеджером для выполнения поставленных задач, пр ри котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими. Бюрократическая структура, превышает любую другую форму организации по точности, стабильности, дисциплине и надежности. По мнению. М. В. Эбера, организация получает максимальную выгоду еслиє максимальну вигоду якщо:

Все виды работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных сферах, и администрация сможет возложить на них ответственность за выполнение работ;

Каждое задание выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает менеджеру возможность избежать неопределенности при выполнении задачи, отличного от предыдущих;

Каждый элемент и каждая служба организации выполняет работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры становятся авторитетными благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, внаслидо ок чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;

Каждый работник организации связан с другими сотрудниками и клиентами безличным, формальным образом и придерживается социальной расстоянии с подчиненными и клиентами. В результате такой практики лич сти качества и симпатии не влияет на выполнение задач организации;

Деятельность основывается на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, которая осуществляется в соответствии с достижениями по старшинству, что обеспечивает высокую степень лояльности

Фактически,. А. Файоль и. М. Вебер описали тот же тип организации, который эффективен для достижения целей"машинообразной"способом. К механистической модели можно отнести такие виды организационных структ тур: линейную, линейно-штабную, функциональную, дивизионнуюну, дивізійну.

Высокая эффективность механистической модели обеспечивается вследствие:

Комплексности - внимание акцентируется на специализации работ;

Централизации - внимание уделяется полномочиям и ответственности;

Высокой степени формализации - основой управления становятся функции

Органическая модель структуры организации противоположная механистической

поскольку их характеристики являются следствием различного понимания эффективности. Если. М. Вебер считал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, подчиненные считают законными и справедливыми, и ус си силы менеджеров организации должны направляться на повышение эффективности и производительности, то по мнению сторонников органической модели весь творческий потенциал менеджера как руководителя должно быть спр ямований на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организацииії.

Гибкость и приспособляемость организации к окружающей среде предусматривает эффективное использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются практическими достижениями, что способствует росту квалиф фикации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решений, контроля и разработки цели децентрализованные и распределенные на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям мы, а не только сверху вниз по цепи комананд.

Органическая модель организации создает у сотрудников ощущение личной значимости ответственности. Такая модель:

Относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

Относительно децентрализованная, поскольку не делает акцента на функции власти и увеличивает глубину работ;

Относительно неофициальная, поскольку подчеркивает продукте и потребителю как основах управления

Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его использует пока небольшое количество организаций. Но элементы этого подхода к структуре и управления (децентрализация процесса принятия решения, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координационных центров, максимальная самостоятельность персонала в организац ее собственной работы) значительно распространились, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамическим изменениям среды. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матри ческая, проектная тощщо.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей